BCG 経営コンセプト 市場創造編

BCG 経営コンセプト 市場創造編 の詳細

ボスコンブランドの本書。通常よりも高い価格設定であり、力が入っている模様だが、内容は至極オーソドックスで、あまりヒネリはない。コンサルゆえに、秘伝の技は開示しないのだろう。ただ、後半は割と実践的な内容。・日本企業の新興国での成功を妨げるボトルネック１．人材マネジメント：新興国市場を重視と謳いながら、上級役員を新興国に配置しようとしない。ある先進企業は、社長自ら1年のうち100日は海外で過ごすと語っている。役員も、半数以上が海外での勤務・滞在経験者である。また、現地社員の昇進にもガラスの天井がある場合が多いと。やっぱり、BCGからみても結局はこれが問題ですかと。２．商品の現地化が弱い：リバースイノベーションの話と同じ。現地の人々がベストと思う商品、価格帯になっていない。・事例：トヨタのIMV：2004年から市場投入した新興国向け戦略車。Innovative International Multi-purpose Vehicle。車台を共通化して、ピックアップトラップ3種、ミニバン、SUVなど。部品調達から生産、物流まで現地化。国際分業生産により、低コスト、高効率を実現。・事例：ユニチャームの1枚入り紙おむつ。インドネシアでは外出時や就寝時にオムツを使う家庭が多かった。小さな雑貨店を一つ一つ開拓、1枚入りパッケージを数珠つなぎで展示・エリアの成熟度合いに応じた商品展開。たとえば、所得の低い段階ではワンコインで買える「味の素」、もう少し所得が上がったら「ほんだし」「だしの素」のような風味調味料、さらにタイぐらいの水準になればCookDoのような合わせ調味料。・様々な商品において、新興国では先進国よりも経済発展の早い段階で普及し、市場の立ち上がりも早くなる。企業努力によるコスト低減、マーケティング強化などが背景にある。・バリューチェーン別のデジタル技術活用研究開発：デジタルプラットフォームを活用したオープンイノベーション。外部企業や研究者らと、場所と時間の制約を超えたコラボレーション商品開発：画面上でのシミュレーション、モックアップ、３Ｄプリンタによる試作品づくり。SNSを通じたVOCの収集。結果、PDCAが迅速化する調達：調達計画の精緻化、配送計画の効率化製造：オンデマンド生産、ロボット技術、センサー活用による自動化、ビッグデータ解析による生産計画の精緻化、無駄の排除物流：デジタルでつながることによってサプライチェーンの質と効率が向上、需要予測の精度向上、在庫管理の自動化マーケティング：顧客情報の蓄積と解析による消費者インサイトの導き出し。セグメントごとによりきめ細かくカスタマイズした広告、販促。さらにアドボカシーマーケティング、ニューロマーケティング、心理分析マーケティングなど営業：データを駆使した提案営業その他：ＩＯＴを活用した機器稼働状況の分析、故障の予兆把握⇒修理の迅速化、顧客へのコスト低減提案・ビジネスモデルイノベーションとは、新たなバリュープロポジション（誰に、何を提供し、どうやってマネタイズするか。要はドメイン）と、新たなオペレーションモデル（バリューチェーン、資産・コスト構造、組織体制）をつくること。まあ、当たり前の話。・販売から時間貸しへのモデル転換：ロールスロイスやＧＥの話。。それまでバラバラに販売されていたエンジン、ファイナンス、メンテナンス、スペアパーツを束ねて提供し、エンジン稼働時間あたりで支払い価格を決める仕組み。顧客である航空会社にとっては、従来は固定費であったコストを、従量制のコスト、すなわち変動費に換えることができ、都合がよいものだった。・大企業のビジネスモデルイノベーションがうまくいかない理由１．既存のビジネスモデルの枠組みで考えて、その枠内で対応しようとする。つまりは、ドメインの変革がない２．消費者や事業者のニーズを把握できていない：「ユーザーは○○のニーズを持っているはずである」との思い込み３．既存ビジネスへの配慮：いわゆる、イノベーションのジレンマ４．リソース配分やアセットの活用が不十分５．関連プレイヤーとの関係性が構築できていない、って、ありきたりのことしか書いてないなあ。・シナリオプランニングのステップ１．トレンドの選定とブラインドスポット（発生が不確実なもの、備えが不十分なもの）の導き出しここで、メガトレンド変化を「発生確率」と「影響度」で分けているのは使えそうだ。なお、ブラインドスポットは、発生確率が低く、影響度が高い要素２．イメージの具体化：たとえば、「2025年のＡ市における11歳の少女のある平日の午後」。ここでの仮説は「人口が爆発的に増加し、人工島に多くの人が住む」「電力供給が需要増に追いつかず、極度な節電が求められる」「少女はそこで生まれ育っているので不満は感じていない」「人々は仮想世界で多くの時間を過ごす」など他にも「2025年のバンガロールでの家族そろってのランチ」「2025年の人材採用広告」などのイメージ。３．シナリオのストーリー化：ステップ２のイメージを統合、体系立てたシナリオをストーリー調で構築。シナリオは極端な可能性が盛り込まれており、実際に起こることはありえないが、それでも現実味があり、様々な機会や脅威を暗示するものでなければならない。って、難しいなあ。まあ、想像力トレーニングだな。４．対策の検討：シナリオが実現するとしたら、自社にどのような影響を及ぶか、顧客はどうか、競合他社はどうか、何をどう変える必要があるのか、など。シェアリングエコノミーの概念は、2010年代初頭にこうしたコンセプトワークから編み出されたもの。・企業価値観点からの日本企業の課題１．ＰＢＲ（株価純資産倍率）が低い：PBR1倍を割れている上場企業は４～5割。つまり、資本市場の評価が極めて低い。日本企業の幹部は「株価はコントロールできない」と考えているが、マネジメントできる部分はかなりあるというのが本書の主張２．投資効率が低い：投資回収の遅れ、回収率の低下。無理な投資が行われている事例も多々あり。ＴＳＲ（株主総利回り）＝キャピタルゲイン（利益成長×マルチプル）＋インカムゲイン（配当政策など）※マルチプル企業の競争戦略に対する投資家の評価・ＰＰＭの発展系、これはよさそう１、戦略視点「市場魅力度」×「競合ポジション」でみる。これは、古典的なＰＰＭスターとか、問題児などの層別２、価値視点「業績の過去実績」×「業績の将来ポテンシャル」３、リソース視点「コーポレートの付加価値」（本社機能が付加価値を提供できる事業なのか）×事業シナジーポテンシャル（他の事業とシナジーするか）⇒この観点は確かに必要